最初机制上的优势，使批发零售兼营的永乐，在国有企业一统天下的家电市场收获了第一桶金。与此同时，三家法人顾及永乐的高负债率，将股权陆续转让给了陈晓等人及职工持股会。

　　这个时期，陈晓已经意识到，零售才这个行业的关键，同时期，国美和苏宁都已经起步，并且动作迅速，1998年起，永乐逐渐放弃批发，开展连锁家电卖场业务，当年实现销售额4亿元。

　　1999年，永乐租下新大陆店铺，面积近一万平方米，开办上海首家家电大卖场，该店销售额后来高达10亿元。那年新的问题是，包括一名副总经理在内的七人离职而去，既然已经实现了回报，就不再愿意承担未来的风险。陈晓对媒体表示，那是一次“小富即安的思想暴动”，其实他理解，每个人都已经承受了三年的压力，并且在永乐的再造中发挥了作用，他将“永远感谢他们”.

　　新上海商人

　　“这么多年的经验告诉我，零售的真谛就是精打细算。”

　　最初的时候，陈晓租下了一些旧厂房仓库，然后再将外墙当广告幕墙卖掉，这部分收入几乎可以冲抵租金。

　　当时流通业还有一个现象，经销商向生产厂家进货，厂家会根据销售业绩，给经销商返还部分款项，商业上称之为“回佣”。

　　2004年8月陈晓在参与《中国经营者》节目时解释：回佣的规模是按照你本身采购规模的基数来计算的，逐渐往上提升，把销售规模做大，做大以后，可以从上游获取更多的返利。“实际情况最后变成说，采购价格，往往就是你的零售价格，甚至会更低，所以规模就变得十分重要。”

　　2000年，永乐发动涉及众多商品的价格战，当年销售额超过12亿元，在上海家电市场的份额达15%，成为上海家电市场的领跑者。

　　虽然规模激增，但是陈晓仍然花钱仔细，他将管理总部设在上海郊区的南汇区周浦镇，当时买地花了600万，盖楼花了不到400万。陈晓自己则表示沃尔玛也将总部设在乡间。

　　2003年国美销售额为177.9亿，门店数为139家；苏宁则为120.9亿和148家。对应永乐的数据为销售额87亿和门店55家，排第三。与“美苏”的全国布局比较，永乐被认为，只在上海周边地区发展，显得多少有些保守。

　　对此，陈晓回应：我们强调有效市场规模，比方我们有一组数据可以说明，今年一到六月份，2004年，永乐在上海的销售规模等于国美的北京加天津，加上海加广州，加深圳加成都，六地区的销售总和，那么这个背景就产生了一个同样销售规模，需要的成本一定不同。

　　虽然排位老三，但从2002年开始，永乐却被业内公认，是利润最高的家电连锁企业。换句话说，永乐用一半的规模赚到了更多的利润。

　　“永乐可能最早尝试，我们在做家电的同时，怎么样考虑家电商品销售模式的商业模型的转变。”2002年，中国联通推广CDMA手机，最初市场回应并不特别积极，陈晓抓住机会，永乐用批量方式低价购进CDMA手机，以“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售，联通则把用户每个月话费的部分“返还”给永乐。